3464個班組“細胞”迸發(fā)的能量有多大？
　　東風汽車有限公司以這樣一組數(shù)據(jù)作答：由班組擔當完成的16761項改善成果，為企業(yè)創(chuàng)造效益4.43億元。2003年至2011年，汽車銷量由29.9萬輛增長到147.7萬輛，增幅達494%。
　　成績的背后，人們更加關注：這3464個“細胞”是如何被激活的？
　　五大五?。簞?chuàng)新班組建設模式
　　東風汽車有限公司，由東風汽車公司與日產(chǎn)自動車株式會社于2003年6月組建，員工多達7.6萬人。
　　合資之初，東風人苦苦思索：在合資的條件下，員工在企業(yè)的主體地位通過什么體現(xiàn)？工會組織促進企業(yè)發(fā)展的價值又通過什么體現(xiàn)？
　　回顧9年來的班組建設歷程，公司工會副主席胡淑波說，是“五大五小”活動讓他們找到了載體。
　　“五大”，指學習、改善、安全、生產(chǎn)、管理五大內(nèi)容；“五小”，是小課堂、小課題、小環(huán)境、小指標、小團隊。
　　在東風公司，“五大五小”有機結(jié)合，各有側(cè)重——“小課堂”圍繞學習開展，重在提高員工思想政治素質(zhì)、科學文化知識、技能業(yè)務水平；“小課題”重在增強員工的改善欲望和創(chuàng)新激情，提高崗位工作效率、工作質(zhì)量；“小環(huán)境”突出安全主題，重在強化員工的自我防范和保護能力；“小指標”圍繞生產(chǎn)開展，重在調(diào)動和激發(fā)班組員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性；“小團隊”重在推進班組建設的制度化、標準化、規(guī)范化，增強班組凝聚力、戰(zhàn)斗力。
　　公司將日產(chǎn)的國際化企業(yè)管理理念和方法體系，與班組建設統(tǒng)一整合，成為一套工作標準、流程、臺賬、圖表和作業(yè)指導書，易于操作。
　　機制上，在公司、各事業(yè)部、分廠、車間，層層成立一把手任組長的班組建設領導小組，辦公室設在工會，為班組建設提供了有力的領導、組織和業(yè)務保障，形成了黨政領導、部門協(xié)作、工會牽頭、全員參與的工作格局和整體合力。
　　共建共享：企業(yè)員工均受益
　　“五大五小”班組建設模式，讓每個班組“細胞”充分“裂變”。
　　細胞活，則身體壯。這些活動不僅確保企業(yè)各項管控指標和生產(chǎn)目標得到落實，還使企業(yè)核心競爭力大大增強。
　　以公司總裝配廠為例，原來裝配一臺重型車需要7.5分鐘，裝配班員工降低步行數(shù)，現(xiàn)在只需要4.6分鐘，提高功效38%。
　　東風偉世通（十堰）汽車飾件系統(tǒng)有限公司，僅有700名員工，2011年銷售收入達10.6億元，比合資之初的1.5億元增長了7倍。
　　班組長作為一線指揮員，也實現(xiàn)了職業(yè)生涯的華麗轉(zhuǎn)身。近三年來，東風汽車有限公司先后有228名班組長轉(zhuǎn)到管理崗位，69名班組長通過競聘走上中層管理崗位。
　　“在所有合資公司里，東風汽車有限公司可能是員工跳槽最少、隊伍最穩(wěn)定的。”員工們說：在這里，不僅工資待遇有保障，更重要的是能夠感受到尊重和自由，心情愉悅。
　　內(nèi)涵延伸：超越效益的收獲
　　“五小活動”正成為撬動公司發(fā)展的有力支點。
　　從公司總部到各事業(yè)部、分廠，“五大五小”活動多姿多彩?；顒咏?jīng)費納入年度預算，班組長培訓納入企業(yè)培訓計劃，活動評比納入公司表彰……“五大五小”的身影無處不在。
　　東風汽車有限公司鑄造二廠是1969年成立的老廠，過去生產(chǎn)條件差、勞動強度大。該廠工會在推進“五大五小”班組建設中，實施員工創(chuàng)新改善工程，著力解決生產(chǎn)工藝、通風除塵、員工活動場所等問題，使員工工作環(huán)境大大改善。
　　在不斷演繹的過程中，“五大五小”已演變?yōu)椤拔逍∥宕蟆?，即學習小課堂，育人大熔爐；改善小課堂，彰顯大智慧；安全小環(huán)境，體現(xiàn)大責任；生產(chǎn)小指標，效益大源泉；管理小團隊，成長大舞臺。
　　越來越多的東風人，從中感悟到了更多超越管理和效益層面的收獲。他們說，“五大五小”班組建設活動，是依靠工人階級的“紐帶工程”，是打造國際化企業(yè)的“筑基工程”，是企業(yè)文化和職業(yè)道德建設的“落地工程”，是發(fā)展和諧勞動關系的“人本工程”。（王嬌萍）
                                                                      湖北合力專用汽車制造有限公司