在企業(yè)內(nèi)部推進戰(zhàn)略績效管理，運用平衡計分卡的獨特實踐，使神龍汽車公司取得戰(zhàn)略執(zhí)行方面的顯著成果。2011年12月，神龍公司被隆重授予“2011中國戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織”獎。

神龍公司建立戰(zhàn)略績效管理體系，是在梳理澄清公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過開發(fā)公司戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，向各組織層級直至個人分解，從制定、展開、執(zhí)行到日常跟蹤回顧，形成公司戰(zhàn)略的上下一致、橫向協(xié)同、持續(xù)改善的閉環(huán)管理。

其功能的覆蓋，近至戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，遠(yuǎn)達(dá)企業(yè)價值提升。

變革伊始， 第一張戰(zhàn)略圖誕生

戰(zhàn)略僅停留在最高決策者層面，員工對戰(zhàn)略一無所知；

明晰的戰(zhàn)略缺乏有效的手段進行分解落實，績效管理體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，實際工作與戰(zhàn)略脫節(jié)；

企業(yè)經(jīng)營多元化，不同業(yè)務(wù)單元間甚難形成合力；

各部門各自為戰(zhàn)，缺乏整體觀念，跨部門溝通不暢，戰(zhàn)略執(zhí)行壁壘重重；

……

如果企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行遭遇低效尷尬，那么戰(zhàn)略將被束之高閣，組織協(xié)同亦是無力。企業(yè)需要一個團隊，一則制度，一類工具，一種方式，接合戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的斷層。成立于2010年3月的神龍公司戰(zhàn)略管理平臺是一個新興的團隊，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略績效體系的日常運營管理及項目推進。站在管理的高度上，這個團隊被委以重任。

普華永道博意門團隊所著的《2006中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行調(diào)研白皮書》顯示：“將戰(zhàn)略執(zhí)行力打造成企業(yè)的核心能力，能夠使企業(yè)獲得成功的機會加倍?！?/P>

行業(yè)競爭加劇，市場迅猛發(fā)展，已經(jīng)不允許企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行這一關(guān)鍵問題上隨遇而安。提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，迫在眉睫！

導(dǎo)入戰(zhàn)略績效管理體系，可謂是神龍公司發(fā)展史上的又一座里程碑。回溯之前的過程，從2003年起，神龍公司提出并實施了“三大綱要兩大計劃”。2005年，開始按“3+2”模式編制5年中期事業(yè)計劃。2006年，形成以“居危思變、礪志卓遠(yuǎn)”的神龍精神和“誠信”為核心價值觀的企業(yè)文化體系。2007年，形成以10大領(lǐng)域規(guī)劃為支撐的永續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略體系，確定了“成為最讓人信賴的轎車企業(yè)”的公司愿景和“三個追求”的事業(yè)夢想。2009年，開始在商務(wù)、質(zhì)量等領(lǐng)域?qū)刖婀芾淼睦砟詈头椒ā?/P>

然而，盡管通過長期的實踐，神龍公司在戰(zhàn)略管理方面積累了一些經(jīng)驗并建立了全方位的發(fā)展戰(zhàn)略，但仍與科學(xué)系統(tǒng)的戰(zhàn)略績效管理體系有差距，尤其是在戰(zhàn)略與執(zhí)行之間缺乏有效的銜接工具，不能完全滿足公司快速健康發(fā)展的需要。經(jīng)過長期的探索，因一次偶然的機會，東風(fēng)公司副總經(jīng)理、時任神龍公司總經(jīng)理的劉衛(wèi)東了解了戰(zhàn)略績效管理這一工具。此后，2009年末至2010年初，神龍公司邀請柏亞天咨詢公司的孫永玲博士進行了4場培訓(xùn)，包括對神龍公司中方高管、法方高管、以及東風(fēng)雪鐵龍商務(wù)部的培訓(xùn)。經(jīng)過幾個月的醞釀和深入分析，一場科學(xué)有效的管理體系導(dǎo)入正式在神龍公司啟動。2010年3月，神龍公司在劉衛(wèi)東的領(lǐng)導(dǎo)下成立了戰(zhàn)略與精益改善領(lǐng)導(dǎo)委員會，設(shè)立戰(zhàn)略管理平臺。全面導(dǎo)入戰(zhàn)略性績效管理體系，一場針對戰(zhàn)略管理中最薄弱環(huán)節(jié)的變革開始了。

為此，神龍公司成立了以正副總經(jīng)理、黨委書記為主任、各部部長為成員的戰(zhàn)略與精益改善委員會、執(zhí)行副總經(jīng)理邱現(xiàn)東為組長的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組。

所謂戰(zhàn)略性績效管理體系，實際上是對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施方案且對其結(jié)果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應(yīng)激勵機制的一種管理制度。這一以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)，促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位發(fā)生聯(lián)系，并適時進行監(jiān)控。

2010年4月起，神龍公司從戰(zhàn)略梳理入手，通過高層領(lǐng)導(dǎo)訪談、相關(guān)資料收集整理、公司戰(zhàn)略現(xiàn)狀評估與梳理診斷、多次高層團隊研討，確立了以區(qū)域聚焦、市場聚焦和客戶聚焦“三個聚焦”為核心的價值選擇模式。5月，項目組進行了神龍公司戰(zhàn)略圖開發(fā)，謀劃了第一版戰(zhàn)略圖架構(gòu)。25日，經(jīng)神龍高層研討會確認(rèn)，神龍公司第一張戰(zhàn)略圖誕生。

這張戰(zhàn)略圖包含四個維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。財務(wù)規(guī)劃部戰(zhàn)略管理平臺主任沈冬說：“這就好比一棵大樹，學(xué)習(xí)與成長是根系，內(nèi)部流程是樹干，客戶是枝葉，財務(wù)是果實，而良好的企業(yè)文化則是大樹成長的沃土?！睂W(xué)習(xí)與成長關(guān)注員工素質(zhì)提升、企業(yè)長期生命力和可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)通過自身管理能力的提高、內(nèi)部流程的優(yōu)化，為客戶創(chuàng)造更大的價值，并由客戶的滿意度帶來良好的財務(wù)收益。

簡潔的、目視化的方式，讓這張戰(zhàn)略圖展示了各個維度開展工作的思路和方向。戰(zhàn)略圖顯示了戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成及相互關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間的銜接，成為神龍公司戰(zhàn)略向下逐級分解和進一步展開的依據(jù)。

突破傳統(tǒng)觀念，看個人工作如何與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合

戰(zhàn)略總讓人感覺如此高不可攀，像是被蒙上了一層神秘的面紗。普通員工傾向于認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)高層“一把手”的事，自己只要勤勤懇懇、任勞任怨把手中的事做好就行了，造成高層清楚、中層模糊、基層不知道“戰(zhàn)略是什么”的局面。

同時，企業(yè)還要面對部門間的目標(biāo)沖突。傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)使各部門都努力使考核自身的主要指標(biāo)達(dá)到最優(yōu)，導(dǎo)致各部門的工作方向不一致，部門間目標(biāo)發(fā)生沖突，整體戰(zhàn)略得不到聚焦。最終，即便部門績效突出，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也遲遲未能實現(xiàn)。這便是戰(zhàn)略與績效管理的脫節(jié)。

傳統(tǒng)績效管理，以會計準(zhǔn)則為基礎(chǔ)、以財務(wù)指標(biāo)為核心，這種體系立足于對企業(yè)當(dāng)前狀態(tài)的評價，不能體現(xiàn)非財務(wù)指標(biāo)和無形資產(chǎn)對企業(yè)的貢獻(xiàn)，也無法評價企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿?。在管理和控制中，傳統(tǒng)績效管理并未充分體現(xiàn)企業(yè)的長期利益，無法在企業(yè)經(jīng)營整體上實現(xiàn)戰(zhàn)略性改進。

也就是說，傳統(tǒng)的績效管理相當(dāng)于業(yè)績考核，認(rèn)為考核就是為發(fā)獎金提供依據(jù)，并把它簡化為對幾個單一的財務(wù)指標(biāo)的考核，而由這些簡單的考核指標(biāo)所呈現(xiàn)出的業(yè)績無論是結(jié)果還是過程，都與戰(zhàn)略目標(biāo)的要求相去甚遠(yuǎn)。

《MBA智庫百科》在分析戰(zhàn)略與績效管理脫節(jié)的原因時，有這樣一段描述：事實上，績效管理尤其是戰(zhàn)略性績效管理，它不僅僅涉及業(yè)績考核與激勵，更側(cè)重于對整個戰(zhàn)略制定及實施過程的考核評價與管理，考核的指標(biāo)也不僅僅是一兩個財務(wù)指標(biāo)，還涉及很多非財務(wù)指標(biāo)方面的內(nèi)容，如客戶方面指標(biāo)、創(chuàng)新方面指標(biāo)、員工學(xué)習(xí)與發(fā)展方面指標(biāo)等。

而戰(zhàn)略績效管理則不同。它極有可能促成整個管理習(xí)慣的變革。

在目視圖上，它不僅能夠體現(xiàn)財務(wù)性的指標(biāo)，還能體現(xiàn)非財務(wù)的指標(biāo)，不僅能明確短期的目標(biāo)，還能看清長期的目標(biāo)。

在員工之間，戰(zhàn)略得到層層傳遞，自上而下規(guī)劃，自下而上執(zhí)行。神龍公司各部門之間既有縱向協(xié)同，也有橫向協(xié)同。

縱向協(xié)同強調(diào)指標(biāo)的縱向分解，即上下級之間的溝通與協(xié)同。橫向協(xié)同強調(diào)不同部門圍繞統(tǒng)一指標(biāo)的橫向分解，即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協(xié)同。神龍公司組織信息部計算機研究開發(fā)分部應(yīng)用系統(tǒng)工業(yè)化室經(jīng)理吳愛珍談到這個問題時不假思索：“以前，如果硬件沒有準(zhǔn)備好，可能導(dǎo)致相關(guān)部門以此為由拖延工作，而加強橫向協(xié)同之后，各部門對自己的任務(wù)，以及與自己部門相關(guān)但需要其它部門一起共同完成的任務(wù)，都有了明確的收工時間節(jié)點。沒有人再找借口，因為目標(biāo)和行動方案就在眼前，責(zé)任不容推卸。”

吳愛珍打開《員工個人職業(yè)發(fā)展計劃》文檔介紹說，這是戰(zhàn)略績效管理的一部分，除了體現(xiàn)戰(zhàn)略性，這一體系還體現(xiàn)著員工素質(zhì)的導(dǎo)向性。而對人力資本、企業(yè)文化、信息技術(shù)、內(nèi)部運作過程質(zhì)量和顧客關(guān)系等無形資產(chǎn)的開發(fā)和管理，很大程度上決定于員工的素質(zhì)水平。

在她列出的另一份戰(zhàn)略回顧會報表中，流程的每個環(huán)節(jié)都由不同的顏色襯底，代表著不同的工作完成情況，藍(lán)色與兩顆星代表優(yōu)秀，綠色代表良好，黃色代表需要進步與完善，紅色代表未完成。這種方式非常直觀，戰(zhàn)略執(zhí)行合格與否，一目了然。管理層可以看到整個戰(zhàn)略執(zhí)行情況，員工們也能通過這張表，明晰自身的責(zé)任。

神龍公司組織信息部秘書室經(jīng)理林瑯打開電腦，翻出管理模式變革之前的會議報表，林林總總，繁冗復(fù)雜。又翻開現(xiàn)在的戰(zhàn)略回顧匯報，僅是一份PPT，一張圖表，直觀地將之前需要幾十份報表才能呈現(xiàn)的內(nèi)容全部涵蓋在內(nèi)。對此，林瑯認(rèn)為效率可觀：“起初做這份戰(zhàn)略圖的時候是很耗時的，但完成之后，后續(xù)的工作會進行得更加輕松順暢?！?/P>

推進變革，平衡計分卡在戰(zhàn)略績效管理體系的核心作為

神龍公司特別注重戰(zhàn)略績效體系與精益管理的相互融合。戰(zhàn)略績效管理體系解決了“做什么”的問題，精益管理解決了“怎么做”的問題。

神龍公司在整合運用戰(zhàn)略績效體系和精益管理、提升組織績效方面，已經(jīng)取得了初步的成效。比如，構(gòu)建了以中期事業(yè)計劃為指引、以平衡計分卡為載體、以預(yù)算為支撐的戰(zhàn)略性績效管理體系。

何為平衡計分卡？羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓上個世紀(jì)在《哈佛商業(yè)評論》中提出，平衡計分卡法是戰(zhàn)略性績效管理體系在實踐中的一種應(yīng)用。

這就好比是一個人要乘飛機去某地，那么飛機就是到達(dá)目的地的工具，平衡計分卡也是一樣，是達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的工具。

2010年6月初，神龍公司戰(zhàn)略績效管理項目組進行了公司平衡計分卡的開發(fā)。至此，戰(zhàn)略可以說是轉(zhuǎn)化到了可操作的層面。

2010年6月7日，經(jīng)高層討論，神龍公司平衡計分卡被確認(rèn)生效。

2010年8月11日，神龍公司對企業(yè)戰(zhàn)略梳理報告、戰(zhàn)略圖和計分卡進行戰(zhàn)略宣講。該公司在形成部門及以下層級戰(zhàn)略圖和計分卡過程中，在制定戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)時，主要考慮三個來源：承接上一層級的目標(biāo)、橫向跨部門需求、本部門（崗位）獨有的重點工作，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)分解的縱向一致和橫向協(xié)同。

也就是說，戰(zhàn)略被分解為從公司到部門，再到分部門，最后到員工的一個流程。平衡計分卡自上而下地將公司戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)層層分解下達(dá)，直到基層單位直至員工個人，再自下而上地逐級形成對公司戰(zhàn)略的有效支撐。

在制定公司各級計分卡指標(biāo)檔案的基礎(chǔ)上，神龍公司高層從公司和部門計分卡中取部分指標(biāo)作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，用于戰(zhàn)略績效年度分析評價和考核。此外，針對遇到的各種新情況、新問題，神龍公司會進行適時優(yōu)化。

比如，神龍公司要求對計分卡中的紅、黃燈項何時轉(zhuǎn)為綠燈進行預(yù)測，并在分析模板中注明，同時可增加需要公司支持的內(nèi)容，以便公司決策；對綠燈中可能存在的風(fēng)險也要增加預(yù)警內(nèi)容。繼續(xù)完善戰(zhàn)略管理流程，建立中期事業(yè)計劃、戰(zhàn)略績效體系、中期財務(wù)測算與年度預(yù)算之間的緊密關(guān)聯(lián)。

神龍公司戰(zhàn)略績效管理體系從項目階段正式進入日常運營管理階段的標(biāo)志，是2011年1月召開的首次戰(zhàn)略回顧會。此后每個月的戰(zhàn)略回顧會上，最核心的內(nèi)容就是平衡計分卡法的應(yīng)用。平衡計分卡法明確了整個戰(zhàn)略中的目標(biāo)設(shè)置責(zé)任人和指標(biāo)達(dá)成責(zé)任人，在戰(zhàn)略層層分解的過程中，每一位責(zé)任人都有依據(jù)地承擔(dān)著相關(guān)的責(zé)任，并獲得考評。例如，研究部門及分部戰(zhàn)略圖與計分卡，將室一級計分卡分解到每一個員工，形成員工個人計分卡，個人計分卡中的衡量指標(biāo)及行動方案作為員工日?？冃Ч芾砗湍甓瓤荚u的依據(jù)。

這樣一來，整個戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)由各部門的平衡計分卡分解過程，形成了上下溝通、左右協(xié)調(diào)的局面。員工將精力集中在重要的工作上，并對自己完成的工作負(fù)責(zé)。另外，這一過程也建立起了一個自動反饋系統(tǒng)，員工可以經(jīng)常依照目標(biāo)對工作進行自我評估。

在將平衡計分卡分解到崗位時，神龍公司組織信息部的做法是，從財務(wù)的角度合理控制項目投資和IT運維費用；從客戶的角度為神龍公司、供應(yīng)商、經(jīng)銷商提供可靠、便捷的信息化平臺及高效的技術(shù)支持；從內(nèi)部流程的角度進行公司信息化規(guī)劃、系統(tǒng)實施和應(yīng)用、IT運行維護。

其它部門對平衡計分卡的運用也各具特色，如，東風(fēng)雪鐵龍商務(wù)部對戰(zhàn)略目標(biāo)的分析深入細(xì)致，應(yīng)對措施得力，責(zé)任落實到人，取得了較好的經(jīng)營績效；質(zhì)量部對質(zhì)量指標(biāo)實行分級管理，例會推進；人力資源部率先在神龍公司實現(xiàn)目視化戰(zhàn)略回顧；采購部積極探索實現(xiàn)跨部門戰(zhàn)略目標(biāo)的團隊工作方式；財務(wù)規(guī)劃部注重戰(zhàn)略指標(biāo)的趨勢性分析和預(yù)測；各工廠注重指標(biāo)在行業(yè)、集團的對標(biāo)，注重指標(biāo)的快速跟蹤分析并及時實施改進措施，等等。

辛勤的努力終于有了初步的成果，如今，神龍公司所有部門、所有個人都緊緊圍繞公司的戰(zhàn)略來開展工作，來承擔(dān)自己的責(zé)任，來貢獻(xiàn)自己的價值。

在評審2011年參選中國“戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織”的眾多的申報企業(yè)中，組委員評審理事會專家認(rèn)為，神龍公司通過對戰(zhàn)略的梳理，統(tǒng)一了各級領(lǐng)導(dǎo)對公司戰(zhàn)略的認(rèn)識，并在咨詢公司的幫助下將戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖和平衡計分卡；各部門圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)了橫向和縱向的良好協(xié)同，提升了公司戰(zhàn)略執(zhí)行效果。而且，在高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的大力推動下，神龍公司從圖、卡的制定、分解到執(zhí)行回顧，已經(jīng)形成了一套較為完整的體系，并按照這樣的體系運轉(zhuǎn)，取得了顯著的成效。

2011年全國只有四家企業(yè)獲得“戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織”稱號，面對這一榮譽，神龍公司執(zhí)行副總經(jīng)理邱現(xiàn)東認(rèn)為：“我們只是在戰(zhàn)略執(zhí)行方面邁開了第一步，今后的路還很長。我們要以此為契機，不斷改進和完善戰(zhàn)略執(zhí)行的體系，讓戰(zhàn)略執(zhí)行成為公司所有人的管理語言，不斷實現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的完美契合，為公司順利實現(xiàn)5A的戰(zhàn)略目標(biāo)提供強大的支撐。”